English
English (US)
English (AU)
English (NZ)
English (SA)
Français
Français (CA)
Italiano
Deutsch
Español
Nederlands
Português
Polski
العربية
עברית
Svenska
Dansk
Suomi
Norsk
To ting gør en business case for afkast af investeringen troværdig på dette marked: den bygger på jeres egne driftsdata, og den tæller hver eneste omkostning med. Denne guide viser, hvordan I bygger en, der overlever tolvmånedersgennemgangen — de seks områder, afkastet faktisk kommer fra, de omkostninger der stiltiende udelades, tre regneeksempler og måletabellen, der skal sættes op, før noget som helst installeres.
Hvorfor de fleste ROI-samtaler på dette marked går galt
To fejlmønstre dominerer.
Modmidlet er det samme i begge tilfælde: byg modellen på jeres egne driftsdata, tæl alle omkostninger med, vær bevidst forsigtig med gevinsterne, og vis regnestykket, så enhver linje kan udfordres.
Det første spørgsmål: hvad koster den nuværende situation allerede?
Investeringsbeslutninger i denne kategori formuleres som regel sådan her: „skal vi bruge penge på det her?“ Det er den forkerte ramme, for den behandler den nuværende situation som gratis. Det er den ikke.
En organisation uden indsigt i sine køretøjer og aktiver betaler allerede — i brændstof brændt af i tomgang, i skader afsluttet fordi intet kunne bevises, i udstyr udskiftet fordi det ikke kunne findes, i timer brugt på at rekonstruere hændelsesforløb, og i opgaver der ikke blev vundet, fordi en sikkerhedshistorik ikke kunne dokumenteres.
Den rigtige sammenligning er ikke omkostning mod nul. Det er omkostningen ved løsningen mod omkostningen ved problemet. I de fleste virksomheder er den sammenligning ikke engang tæt, og derfor har en ærlig business case på dette marked sjældent brug for overdrivelse.
Den første øvelse, der er værd at lave: læg sammen, hvad den nuværende situation koster om året. Gør det til ét tal. Det tal er størrelsen på gevinsten, før der overhovedet tales teknologi.
Hvor afkastet faktisk kommer fra
Afkastet samler sig i seks områder. Hvert af dem opfører sig forskelligt — forskellig størrelse, forskelligt tempo, forskellig sikkerhed — og en troværdig model behandler dem hver for sig i stedet for at slå dem sammen til én optimistisk total.
Brændstof og energi
Mekanisme. Mindre tomgang, færre miles med for høj hastighed, jævnere kørsel, færre unødvendige miles, mindre uautoriseret brug, bedre ruterækkefølge.
Sådan beregner I det. Tag jeres årlige brændstof- eller energiudgift og anvend en forsigtig procentsats. Kender I endnu ikke jeres tomgangsandel, så læg forbedringen i den lave ende. Modellér ikke besparelser fra tomgang, hastighed og ruteeffektivitet hver for sig for derefter at lægge dem sammen — de overlapper, og at lægge dem sammen overdriver casen betydeligt.
Det ærlige forbehold. Den indledende forbedring klinger af, hvis intet forstærker den. Flåder, der gennemgår og coacher, fastholder besparelsen; flåder, der installerer og glemmer, ser forbruget krybe tilbage inden for et år.
Kollisioner, skader og forsikring
Mekanisme. Fire forskellige effekter — frikendelse (omtvistede skader og 50/50-forlig afvist med held, fordi beviset findes), skadens størrelse (en tidlig, dokumenteret anmeldelse forkorter det vindue, hvor tredjepartsomkostninger, lejebiler og oppustede krav når at hobe sig op), hyppighed (færre kollisioner gennem coaching baseret på reelle beviser) og præmie og vilkår (realiseres ved fornyelsen, ikke før).
Sådan beregner I det. Træk tre års skader frem. Adskil skader med egen skyld, omtvistede skader og skader uden egen skyld. Anvend frikendelse udelukkende på den omtvistede pulje, fald i hyppighed udelukkende på puljen med egen skyld, og reduktion af skadens størrelse på resten. Modellér præmieforbedring i år to, med en forsigtig sats og tydeligt markeret som en antagelse.
Det ærlige forbehold. Frikendelse er meget sikker, hvis I har en historik med omtvistede skader. Fald i hyppighed er middelsikkert og afhænger af udførelsen. Præmieforbedring er den mindst sikre og bør aldrig være den linje, casen hviler på — behandl den som en ekstra gevinst, ikke som fundament.
Produktivitet og udnyttelse
Mekanisme. Flere opgaver pr. køretøj om dagen, mindre tid brugt på at finde køretøjer og udstyr, bedre planlægning, færre unødvendige kørsler, mindre ventetid.
Sådan beregner I det. Den forsvarlige version er snæver og konkret: én ekstra opgave pr. køretøj om ugen, til jeres gennemsnitlige opgavemargin.
Det ærlige forbehold. Modstå fristelsen til at modellere 15 % produktivitetsløft på tværs af hele driften. Økonomidirektører har hørt den påstand før, og den smitter af på troværdigheden af de linjer, der faktisk holder.
Administration
Mekanisme. Automatisk kilometerregistrering, digitale afgangskontroller, automatiserede timesedler, dokumentation for fremmøde og levering uden papir, og en ende på dobbeltindtastning mellem systemer.
Sådan beregner I det. Tæl funktionerne, timerne om ugen og den fuldt belastede timeomkostning. Sig derefter udtrykkeligt, om der er tale om en kontant besparelse eller om frigjort kapacitet.
Det ærlige forbehold. Frigjort tid er kun penge, hvis bemandingen falder, eller hvis tiden flyttes til indtægtsskabende arbejde. Sig ærligt hvilket af de to, og behandl frigjort kapacitet som en blød gevinst uden for tilbagebetalingsberegningen.
Vedligeholdelse og levetid
Mekanisme. Service efter faktisk brug frem for efter kalender, tidligere fejlopdagelse, færre nedbrud på vejen, mindre skade fra hård kørsel, bedre dokumentation ved garanti og fejl.
Sådan beregner I det. Den mest forsvarlige linje er undgåede nedbrud på vejen. Tæl sidste års, anvend en beskeden reduktion, og brug jeres faktiske omkostning pr. hændelse, inklusive bjærgning, nedetid og følgevirkningen på opgaverne.
Det ærlige forbehold. Længere komponentlevetid og mindre slid er reelle og veldokumenterede i branchen, men svære at henføre rent inden for et enkelt regnskabsår — beskriv dem hellere end at opgøre dem, medmindre I har gode historiske data.
Tabsforebyggelse og genfinding
Mekanisme. Afskrækkelse mod tyveri, hurtig alarmering, bedre genfindingsrate, forhindret uautoriseret brug og en ende på ikke-afsluttede lejemål. Se vores guider om tyveri af maskiner og udstyr og værktøjstyveri og sikring af varevogne.
Sådan beregner I det. Tag jeres tabsregistrering over tre år og læg de omkostninger til, der aldrig når skadesagen — akutleje, projektforsinkelse, ledelsestid, selvrisiko. Anvend derefter en forsigtig sats for forebyggelse og genfinding. Modellér ikke-afsluttede lejemål separat.
Det ærlige forbehold. Ærlig modellering kræver, at man angiver sandsynligheden i stedet for at antage, at ethvert fremtidigt tyveri forhindres. Ikke-afsluttede lejemål er ofte det største tal og er næsten sikre, så snart der er indsigt.
Omkostningssiden: hvad der skal med
En troværdig model tæller det hele med. Det er ved at udelade en af posterne, at business cases mister deres tyngde ved tolvmånedersgennemgangen.
| Omkostningspost | Bemærkninger |
|---|---|
| Hardware | Pr. enhed; højere ved multikamerasystemer og fastmonterede installationer på maskiner |
| Installation | Inklusive køretøjernes nedetid og omkostningen ved at få dem til montøren |
| Abonnement | Software, forbindelse og support, i hele kontraktperioden til fuld pris — ikke til introduktionspris |
| Overskridelse af datamængde | Hvad der sker i en måned med stort videobehov |
| Integration | Opbygning og vedligeholdelse af forbindelser til andre systemer |
| Uddannelse | Indledende, plus genopfriskning når folk skifter rolle |
| Interne ressourcer | Den omkostning, der oftest udelades. Nogen skal gennemgå hændelser og køre coaching |
| Ommontering og udskiftning | Flytte enheder mellem køretøjer, efterhånden som flåden ændrer sig |
| Exit | Dataudtræk, afmontering og hvad der sker med hardware, der indgik i pakken |
Særligt om interne ressourcer. Det er den linje, der oftest gør en for optimistisk case realistisk, og den, der mest afgør, om gevinsterne overhovedet dukker op. Et program, hvor ingen er udpeget, leverer de passive gevinster — frikendelse, tyverialarmer, grundlæggende indsigt — og ingen af de aktive. Det kan stadig være et positivt afkast. Det er bare langt mindre, og casen bør sige det i stedet for at forudsætte ressourcer, der ikke findes.
Tre regneeksempler
Kun til illustration. Hvert tal nedenfor er der for at vise metoden — hvilke linjer der skal med, hvordan man undgår at de overlapper, og hvor forsigtig man bør være. Udskift dem alle med jeres egne, før I bruger dem. Beløbene er i britiske pund.
Afkastets forløb over tid
Afkastet kommer ikke jævnt, og en business case, der antyder det, leverer for lidt i måned tre — og bliver bedømt på det.
Hvad der ødelægger afkastet
De fem fejlmønstre, i rækkefølge efter hyppighed.
At præsentere casen
Til økonomifunktionen
Start med tilbagebetalingstiden, dernæst de samlede ejeromkostninger over hele perioden, dernæst den årlige nettogevinst. Vis hver antagelse som en selvstændig linje, der kan udfordres. Medtag en følsomhedsanalyse ved 50 % af den modellerede gevinst. Adskil hårde kontante besparelser fra frigjort kapacitet, og hold sidstnævnte uden for tilbagebetalingen. Fremlæg risiciene, før nogen spørger til dem.
Til bestyrelsen
Start med risikoen, ikke med besparelserne. Trafikrisiko i arbejdstiden er et spørgsmål om ledelse og omsorgspligt ; tab af udstyr er et balancespørgsmål; påviselig kontrol påvirker forsikringsmuligheder, adgang til opgaver og virksomhedens eksponering efter en alvorlig ulykke. Det spørgsmål, der rammer hårdest, er det enkleste: hvis der næste måned skete en dødsulykke med et af vores køretøjer, hvad kunne vi så lægge frem for at vise, at vi havde styret risikoen?
Til driften
Start med de problemer, det fjerner — de omtvistede opgaver, „hvor er den?“-opkaldene, papirarbejdet, diskussionerne med kunderne — og vær ærlig om det nye arbejde, det skaber.
Til medarbejderne
Start med beskyttelsen, og mén det. Størstedelen af det materiale, der rent faktisk bliver brugt, frikender chaufføren. Sig det, og bevis det første gang det sker.
At måle bagefter
Sæt disse op på forhånd før installationen, ikke efter. De fleste er standardrapporter i en softwareplatform til flåder; pointen er at registrere udgangsværdien, mens det stadig kan lade sig gøre.
| Nøgletal | Udgangsværdi | 3 måneder | 6 måneder | 12 måneder |
|---|---|---|---|---|
| Brændstof eller energi pr. mile | ||||
| Tomgang i % af motortimer | ||||
| Kollisioner pr. million miles | ||||
| Samlet skadeomkostning, rullende 12 måneder | ||||
| Andel af skader afvist med held | ||||
| Gennemsnitligt antal dage til anmeldelse til forsikringsselskabet | ||||
| Uplanlagte vedligeholdelseshændelser | ||||
| Aktivudnyttelse | ||||
| Udstyrstab | ||||
| Administrationstimer på manuelle registreringer | ||||
| Gennemgåede hændelser og afholdte coachingsamtaler |
Den sidste række er den ledende indikator. Alle de andre følger efter den. Hvis coachingsamtalerne ikke bliver holdt, rykker resten af tabellen sig ikke — og det ved I før fornyelsen i stedet for undervejs.
Afkast, der er reelt, men ikke fremgår af modellen
Værd at nævne i casen, selv om de ikke skal bære tilbagebetalingen.
- Adgang til opgaver. Hvor kunder kræver dokumentation for styret trafikrisiko eller en bestemt akkreditering, er teknologien ikke en besparelse — den er en betingelse for at byde. Det relevante tal er værdien af de opgaver, der ellers ikke er adgang til.
- Virksomhedens eksponering efter en alvorlig ulykke. Forskellen mellem en organisation, der overvågede, identificerede risici og handlede, og en, der ikke gjorde det, er ikke en linje i et regneark. Det er forskellen mellem to meget forskellige udfald.
- Rekruttering og fastholdelse. Et påviseligt engagement i at beskytte mennesker bliver i stigende grad bemærket af dem, man forsøger at rekruttere.
- En ende på diskussionerne. Konflikter afgjort af data frem for af den, der argumenterer længst. Svært at prissætte, universelt værdsat af dem, der i dag fører de diskussioner.
- At vide. At kunne besvare et spørgsmål om sin egen drift med en kendsgerning frem for et skøn ændrer den måde, en organisation træffer beslutninger på, og effekten rækker langt ud over køretøjerne.
En afsluttende bemærkning om tallene
Alle tal i regneeksemplerne ovenfor er illustrative. De viser metoden, de forudsiger ikke jeres resultat.
Udskift dem alle sammen. En business case bygget på jeres eget brændstofforbrug, jeres egen skadehistorik, jeres egen tabsregistrering og jeres egne timeomkostninger bliver mindre end branchegennemsnittene, sværere at argumentere imod — og rigtig. Den kombination er betydeligt mere værd end et imponerende slide.